de Jake Rosenfeld

 

Când sunt întrebați despre factorii care determină dimensiunea salariului lor, atât lucrătorii, cât și directorii indică în mod covârșitor un criteriu: performanța individuală. Cu toate acestea, cercetările arată că această convingere este falsă și se bazează în mare parte pe trei mituri: că remunerarea individuală poate fi separată de performanța altora; că jobul tău are o definiție a performanței, care este convenită și obiectivă; și că plata pentru performanța individuală îmbunătățește rezultatele organizaționale. În schimb, salariul dvs. este definit de patru forțe organizaționale: putere, inerție, mimetism și capital.
Vestea proastă este că aceste dinamici au remodelat economia astfel încât să beneficieze câțiva, în detrimentul celor mulți.
Vestea bună este că, dacă plata nu este o reflecție predeterminată și rigidă a performanței, atunci ne putem imagina o lume diferită în ceea ce privește cine și cum este plătit.

Ia o pauză și gândește-te la salariul tău, la bonusurile tale și la dividendele pe acțiuni. Ce explică cât de mult (sau cât de puțin) câștigi? O fi educația ta, experiența sau vechimea în muncă, performanța organizației tale, costul vieții în zona în care locuiești, ocupația ta sau performanță individuală?

În ultimii ani, am chestionat peste o mie de lucrători cu normă întreagă și peste 150 de angajatori și manageri din Statele Unite despre criteriile care credeau ei că determină salariile. Mai exact am întrebat cât de importanți sunt factorii de mai sus. Rezultatele au fost lipsite de ambiguitate: niciun factor nu a primit la fel de mult sprijin ca performanța individuală. În sondajul meu cu lucrătorii cu normă întreagă, două treimi dintre respondenți au spus că performanța este foarte importantă pentru calcularea salariului lor. Un alt grup de 20% a spus că performanța este oarecum importantă. În total, 85% au considerat că performanța lor individuală este un factor determinant pentru remunerarea lor.

Dar ce cred cei care într-adevăr decid cuantumul remunerării? Am chestionat o varietate de indivizi în funcții manageriale și executive, toți implicați în stabilirea salariilor la organizațiile lor. I-am întrebat ce factori au luat în considerare atunci când stabilesc nivelurile de compensare pentru angajați. Similar cu răspunsurile chestionării lucrătorilor, rezultatele au fost clare: nicio caracteristică nu s-a clasat mai sus decât performanța individuală. Aproape trei sferturi din grupul decidenților menționează performanța drept un factor foarte important pentru stabilirea volumului compensației.

Aceste rezultate nu sunt deosebit de surprinzătoare. Convingerea americanilor despre importanța propriei performanțe pentru remunerare reflectă un sentiment cultural profund al individualismului. De asemenea, rezultatele reflectă o tradiție dominantă de lungă durată în mediul academic, care consideră, de asemenea, performanța individuală a lucrătorului ca fiind determinantul principal al remunerării. Combinate, aceste convingeri consolidează o tendință generală în rândul americanilor obișnuiți de a localiza succesul sau eșecul economic individual în sine, și nu în fenomene politice și economice mai largi.

Întrebarea este, au dreptate?

Într-un cuvânt, nu. Susțin că narativa performanței individuale se sprijină pe un set de mituri înșelătoare despre salarii care sunt răspândite fără a fi contestate. Laolaltă, aceste convingeri au împiedicat progresul în lupta împotriva inegalității în creștere și a tuturor efectelor corozive care decurg din aceasta.

În mod special, există trei mituri:

1. Poți separa complet performanța individuală de contribuțiile altora.

Remunerarea ta pentru contribuții individuale la companie necesită măsurarea exactă a ceea ce ai contribuit. Pentru unele joburi, cum ar fi vânzătorii din ușă-n ușă, sarcina este relativ simplă. Dar ce faci cu restul? Mulți din noi lucrăm joburi în care contribuțiile noastre la locul nostru de muncă sunt împletite cu eforturile altora. Dificultatea separării contribuției individuale este deosebit de acută în ocupațiile centrate pe grup, de tip guler alb, a căror număr a crescut în ultimele decenii. După cum a remarcat jurnalistul Derek Thompson, „Cu cât gulerul este mai alb, cu atât produsul este mai invizibil”.

Astăzi există milioane de astfel de locuri de muncă răspândite în toată țara: consultanți corporativi, specialiști în marketing și manageri de toate nivelurile. Pentru fiecare dintre ele, distilarea performanței individuale într-o singură valoare cuantificabilă depășește capacitățile noastre – nu din cauza că nu am descoperit măsura corectă, ci pentru că nu există o astfel de măsură.

2. Jobul tău are o definiție obiectivă a performanței, asupra căreia s-a convenit.

Așa cum ne arată disputele în curs de desfășurare din diverse domenii precum poliție, pedagogie și jurnalism, meseriile în care toată lumea este de acord cu privire la misiunea de bază sunt rare. Dacă nu puteți identifica o misiune clară, cum puteți defini ce este o performanță înaltă sau joasă?

Să luăm în calitate de exemplu propriul meu domeniu de activitate: mediul academic. În 2010, Texas A&M a început să măsoare rentabilitatea facultății Aggie. S-a elaborat un algoritm care clasifica profesorii în funcție de două variabile: numărul de studenți și suma de bani generată de profesor prin intermediul granturilor. În așa caz, cum rămâne cu valoarea socială a publicării cercetărilor care deschid calea spre noi descoperiri? Cum rămâne cu timpul petrecut suplimentar cu un student, care are dificultăți, pentru a se asigura că va absolvi? Cel puțin conform acestei analize, aceste lucruri nu se iau în considerare.

Chiar și atunci când o definiție a performanței este clară, aceasta poate duce la stimulente perverse, iar în cele mai extreme cazuri, chiar până la infracțiuni criminale. Pe timpuri, Wells Fargo a legat o parte din salariu la o măsură de „performanță” bazată pe numărul de conturi deschise de clienții înduplecați de lucrători. Sistemul de stimulare a funcționat extrem de bine pentru a aduce bani firmei. De asemenea, sistemul de stimulare a încurajat lucrătorii să-și înșele clienții, ceea ce a dus la amenzi masive pentru gigantul din San Francisco.

În cele din urmă, există o multitudine de moduri de a defini ce înseamnă a face o „treabă bună”. Acest lucru se datorează faptului că definiția performanței în orice loc de muncă implică alegeri și compromisuri, deoarece nu există o singură măsură adevărat „obiectivă” care așteaptă să fie descoperită.

3. Plata pentru performanța individuală duce la rezultate organizaționale pozitive.

Meseriile în care muncim în izolare totală sunt rare. În locurile de muncă care funcționează bine, învățăm de la, cooperăm cu și îi asistăm pe cei din jurul nostru. Aceste interacțiuni ne afectează propria performanță.

Atunci când o organizație alocă salariul pur și simplu pe baza unei anumite măsuri a productivității individuale, locurile de muncă cooperative pot deveni competitive, ceea ce poate reduce productivitatea generală. De exemplu, în anii 1980, Mayer Brown, gigantul cabinet de avocatură din Chicago, s-a îndepărtat de la un sistem de salarizare bazat pe vechime spre unul în care firma plătea partenerii în funcție de valoarea pe care o aduceau. Acest lucru ar putea părea o modalitate logică de a măsura valoarea: calcularea numărului de ore pe care un partener l-a facturat clienților săi și valoarea generată nu necesită o diplomă în matematică. Cu toate acestea, puține firme alocă plata doar în baza acestei ecuații simple. De ce? Din cauza luptelor interne, a sabotajul și a sentimentele generale de inechitate care apar într-un astfel de sistem în rândul lucrătorilor.

După cum a documentat jurnalistul Noam Scheiber, Mayer Brown a aflat acest lucru pe calea cea grea, după ce partenerii au încetat să coopereze între ei. În contextul sistemului de recompense, acest lucru a fost perfect rațional. A cere unui coleg ajutor pentru a agăța un client însemna să împărți veniturile, fapt care a descurajat colaborarea, ceea ce a reprezentat un detriment pentru firmă. Mai mult, partenerii „au concurat agresiv nu doar împotriva avocaților din alte firme, ci și unul împotriva celuilalt”, încercând să fure clienți de la colegii lor. Într-un final, Mayer Brown s-a dezis de acest sistem de remunerare.

Ce determină de fapt plata noastră?

Aceste trei mituri dominante ne încurcă să vedem un set de patru dinamici organizaționale care modelează efectiv numărul din salariul nostru: putere, inerție, mimetism și capital. Aceste forțe se desfășoară în organizațiile în care diferiți actori revendică o parte din veniturile organizaționale.

Pentru început, determinarea salariului implică exercitarea puterii și reprezintă rezultatul luptelor de putere din trecut și a celor în curs de desfășurare. Puterea are abilitatea de a soluționa revendicările asupra feliilor de plăcintă din cadrul organizației. Din acest motiv, inerția organizațională adesea predomină: luptele de putere din trecut legitimează un salariu pentru un anumit loc de muncă de-a lungul timpului, ceea ce ne limitează locul pentru negociere. Inerția organizațională este evidentă atunci când ne gândim că o anumită sumă este „naturală” în calitate de plată pentru un anumit job sau că e firesc ca un dezvoltator să câștige mai mult decât un designer.

Mimetismul, atunci când firmele pur și simplu egalează salariile angajaților cu cele a concurenților lor, simplifică simultan procesul de stabilire a salariilor pentru angajatori, reducând preocupările esențiale de capital. Plata unei rate similare în întreaga industrie ajută la evitarea nemulțumirilor lucrătorilor legate de un salariu nedrept. Dar normele salariale se schimbă și variază de la lucrător la lucrător, ceea ce înseamnă că angajatorii trebuie să fie întotdeauna în regim de alertă pentru a identifica lucrătorii nemulțumiți care cred că nu primesc un salariu echitabil, ceea ce poate duce la scăderea productivității în rândul angajaților demoralizați. O tactică testată și verificată pe care o folosesc angajatorii pentru a evita reclamațiile privind echitatea salariilor este de a împiedica lucrătorii să afle cât câștigă colegii lor. Cercetarea mea a constatat că aproximativ jumătate din toți angajații sunt descurajați sau chiar li se interzice categoric să discute despre salariile colegilor lor.

Descoperirea acestor dinamici organizaționale ne ajută să înțelegem forțele de bază de la locul de muncă care determină mărimea salariilor. Desigur, într-o anumită măsură, performanța individuală contează. Dacă ar fi să infiltrez o unitate de chirurgi ortopedici și să reușesc să-i păcălesc că sunt medic, în curând, salariul meu ar scădea până la zero în baza performanței teribile la o meserie pentru care nu am abilitățile relevante. Totuși, odată ce am pregătirea necesară pentru a fi angajat, abilitățile mele ar fi doar un factor potențial printre mulți alți factori care influențează mărimea salariului.

Vestea proastă este că, în ultimele decenii, aceste dinamici ne-au remodelat economia astfel încât câțiva trag toate foloasele, în detrimentul celor mulți. În același timp, mitul predominant despre salarizare și performanța individuală a ajutat la justificarea nivelurilor de inegalitate fără precedent. Fiecare dolar încasat de un miliardar este perceput ca „câștigat”, în timp ce plata scăzută sau stagnantă a milioanelor de americani muncitori este văzută ca o reflecție a performanței individuale scăzute. Încercările de a remedia această inegalitate au fost extrem de inadecvate, bazându-se pe un model subiacent de stabilire a salariilor (și, susțin eu, fals), care consideră salariul echivalentul contribuției unei persoane la firmă. Dacă salariul reflectă pur și simplu contribuția ta, atunci eforturile de a crește sau de a reduce salariile denaturează funcționarea pieței.

Vestea bună este că, dacă remunerația nu este o reflecție predeterminată și rigidă a performanței, atunci ne putem imagina o lume diferită în care o tendință dominantă a economiei noastre actuale – inegalitatea în continuă creștere, marcată de salarii stagnante pentru lucrătorul mediu și venituri colosale pentru cei din partea de sus a piramidei distribuției – este remediabilă.

O economie echitabilă necesită trei schimbări majore: ridicarea pragului de salarizare, extinderea mijlocului și coborârea plafonului. Ridicarea pragului necesită un salariu minim suficient de mare pentru a asigura un trai decent, ceea ce minimul federal curent de 7.25 dolari nici pe departe nu reușește să facă. Extinderea mijlocului înseamnă resuscitarea organizațiilor cheie care împuternicesc lucrătorii obișnuiți: sindicatele. Acest lucru va necesita rescrierea codului muncii, care în prezent nu este nimic mai mult decât un instrument de suprimare a sindicatelor. Coborârea plafonului înseamnă reducerea compensării excesive pentru cei mai privilegiați. Primul pas destul de evident ar fi creșterea ratelor de impozitare pentru cele mai înalte venituri și pentru câștigurile de capital.

În mod colectiv, acești pași reprezintă un răspuns direct la întrebarea „cum să asigurăm că economia funcționează pentru toți americanii muncitori”: Îi plătim mai mult. Ei o merită.

Jake Rosenfeld este profesor de sociologie la Washington University – St. Louis și autorul cărților What Unions No Longer Do (Ce nu mai fac sindicatele) și You’re Paid What You’re Worth and Other Myths of the Modern Economy (Ești plătit atât cât meriți și alte mituri ale economiei moderne).

Articolul a apărut inițial pe platforma Harvard Business Review și a fost tradus în română de Cristian Velixar.