Noua ”normalitate” a pandemiei și necesitatea de a fi pregătiți de izbucnirea unor noi focare de infecție stimulează apariția unei noi forme de organizare a muncii care combină munca la distanță cu munca față în față. În Spania un nou proiect de lege  își propune să reglementeze tele-munca prin elaborarea unui cadru normativ și oferirea de garanții. 

77% dintre angajați ar dori să combine munca la distanță cu munca față în față, arată studiul „Resetarea normală”: redefinirea noii ere a muncii”, publicat de The Adecco Group.

În perioada stării de urgență, companiile au trimis toți angajații care puteau opera de la distanță să lucreze de acasă.

Odată cu revenirea la noua normalitate, multe organizații au decis să extindă tele-munca pentru câteva luni sau să creeze un sistem hibrid, în care angajații să se prezinte în ture, pentru a combina munca la birou cu cea din afara biroului. Tele-munca va avea acum o importanță mult mai mare decât înainte de pandemie, dar mai puțină decât în perioada izolării.

Prin urmare, ce aspecte trebuie să ia în considerare companiile și angajații în această nouă situație?

Ministerul Muncii din Spania a elaborat un proiect preliminar de lege, prezentat la 26 iunie, pentru reglementarea ocupării forței de muncă la distanță. Unele dintre aspectele pe care le abordează acest proiect de lege sunt posibilitățile de a alege această modalitate de lucru, împărțirea costurilor, deconectarea digitală sau programul de muncă.

„Proiectul legii tele-muncii stabileşte garanţiile şi drepturile minime pentru prevenirea abuzurilor. În raportul dintre munca de la domiciliu și munca de la birou există mai multe dimensiuni principiale, de exemplu problema împărțirii costurilor, aspectul în care pot apărea mai multe conflicte”, spune Oriol Cremades, cercetător la institutul de afaceri Esade Business School.

Dar, în timp ce legislaţia se adoptă, există o serie de aspecte pe care angajatorul şi angajatul trebuie să le ia în considerare la stabilirea unei strategii eficiente de tele-muncă.

Modelul hibrid

Experta în inovare a formelor de muncă ale companiei BICG, Alejandra Martínez Boluda susține acest mod de organizare a muncii. „Am trecut de la un model cu un program rigid, care ocupă toată ziua, la altul, la care am adăugat un scop: să găsim motive pentru a merge la birou.”

Martinez ne asigură că 70% dintre angajații intervievați sunt dispuși să lucreze o parte semnificativă a săptămânii (de la 40% la 80%) și să aibă două zile de întâlnire și muncă corporativă în birou cu experiențe în echipă. Acest lucru generează un nou mod de lucru în care sunt combinate cele două spații.

Marc Calero, directorul Planificării Personalului la Banca Sabadell, afirmă că „mai mult de 90% din personalul băncii care a lucrat de acasă încă mai doresc să facă acest lucru, mulți au simțit mai multă coeziune cu compania și mai multe împuterniciri”. Calero adaugă că „acest lucru se va menține în timp, dar trebuie să diferențiați tele-munca de izolare la domiciliu; se poate lucra de acasă două sau trei zile și să veniți la birou să vă simțiți parte a unui proiect și să interacționați cu colegii”.

Deplasare la necesitate, dar în cadrul unui program

Oriol Cremades este ferm în acest sens: „trebuie să se stabilească un program de muncă clar. Nu se poate baza totul pe obiective”. Și insistă: „Obiectivele trebuie să poată fi atinse în cadrul acestui program de muncă”. Un alt lucru foarte diferit este orarul, când începe și când se termină munca. Un punct din proiectul de lege prevede că angajatul își poate modifica ziua de lucru. Are “dreptul la ore de lucru flexibile”, dar cu condiția să încheie un Acord prealabil cu compania”. Organizarea muncii va fi un punct necesar de abordat în negocierile colective, spre deosebire de ceea ce se întâmpla până acum. Potrivit Ministerului Muncii, doar 4% din cele 1130 de contracte colective din anul 2019 au inclus condiții de muncă la distanță.

Una dintre cele mai importante dezbateri în acest domeniu este cea a concilierii. Rebeca Navarro, directoare de Selecție și Talent la Vodafone, în Podcastul Băncii Sabadell își manifestă susținerea pentru un model hibrid, pentru ca acest lucru să nu devină o utopie. „Nu toată lumea are un spațiu în casele lor, care ar fi amenajat într-o manieră optimă pentru a munci. De aceea trebuie să se decidă asupra priorităților și necesităților – vor exista zile de birou, ședințe, întâlniri cu colegii…, iar în alte zile, nu va fi necesar”, notează șeful Vodafone, care este de acord cu Calero atunci când subliniază că echilibrul este cheia succesului. „Este important să se stabilească măsuri de deconectare digitală, cum ar fi limitarea e-mailurilor la anumite ore, sau să nu se organizeze ședințe la ore târzii”, completează Marc Calero.

Pentru directorul de Planificare Strategică a personalului Băncii Sabadell, toate aceste schimbări vor conduce la modele mai eficiente. „Cerințele se conturează și vor apărea mai multe, deși încă există un drum lung de parcurs și o vom face cu o trecere fermă și sigură”, spune el.

Evitarea „teleprezenței”

Trebuie stabilite limite. Cremades avertizează că telemunca nu poate deveni fratele mai mare care cere angajatului să fie în fața camerei tot timpul. „Aceasta ar afecta negativ productivitatea și ar agrava relațiile de muncă. Trebuie să evităm ”prezențialismul” inutil”. Legea privind Protecția datelor și garanția drepturilor digitale – sau legea privind dreptul de deconectare digitală – înainte de pandemie, reglementa deja dreptul de a nu răspunde la un mesaj sau la un apel în afara programului de lucru.

Cremades se plasează într-un moment anterior, când angajatul îi oferea numărul său de telefon șefului. Acest expert a cercetat în ultimii ani un concept care în limba engleză este cunoscut sub numele de Bring your own device (Adu-ți propriul dispozitiv), făcând aluzie la telefoanele mobile sau tabletele pe care le aducea angajatul. Există companii mari care oferă un mobil angajaților săi, dar nu o fac toți. „Angajatul poate obiecta cu privire la utilizarea telefonului său personal, dar, de obicei, consimte. Începe prin a da numărul de telefon și acesta sfârșește prin a deveni un instrument de lucru”, explică el.

Același timp, mai multă productivitate

Alejandra Martínez recunoaște dificultatea cuantificării muncii, dar insistă asupra necesității de a face acest lucru. „Să ai oamenii tăi în față nu spune nimic. Trebuie să învățăm a seta indicatori pentru a măsura productivitatea”. Și adaugă: „Totul poate fi supus măsurării”.

Costuri directe și indirecte

Regula prevede că munca la distanță nu poate implica „costuri directe sau indirecte pentru angajat, legate de echipament, unelte și mijloacele legate de dezvoltarea activității sale de muncă”. Există costuri directe foarte evidente, cum ar fi computerul, Internetul sau mobilierul, dar există și altele mai controversate, cum ar fi chiria. „Din punct de vedere juridic este logic să planifici, dar mi se pare mai dificil de observat”, explică avocatul, care preferă să nu ofere o concluzie prematură la acest subiect. „Dacă sunt atribuite prea multe costuri companiilor, tele-munca poate fi afectată”, avertizează el. În orice caz, norma dictează că „întreprinderea trebuie să asigure compensarea integrală a costurilor”.

Securitatea cibernetică

Compania trebuie să garanteze securitatea cibernetică și angajatului i se solicită atenție la acest capitol. „Trebuie să fie instruiți angajaţii ca să ştie ce pot şi ce nu pot face. Ei trebuie să știe ce informații pot fi distribuite prin comunicațiile criptate”, spune experta în inovare a formelor de muncă, Alejandra Martinez Boluda. Există și alte aspecte la fel de evidente cât și cruciale. „Accesul trebuie să fie individual; parolele trebuie să fie sigure; iar sistemele de operare trebuie să fie actualizate”, rezumă ea.

Ierarhia încetinește luarea deciziilor

Martínez Boluda consultă companiile care caută o reproiectare a modelului lor de lucru, pune accent pe comunicarea dintre șefi și subordonați. Se referă la aceasta ca la cultura feedback-ului și insistă asupra transparenței. „Angajatului trebuie să i se spună constructiv ce este bine și ce este greșit. Dar nu o dată pe an, ci mai des”. Experta reamintește adesea importanța activității liderului. Enumeră: „stabilirea obiectivelor comune, îndrumarea angajaților spre rezultate comune, prioritizarea transparenței prin mai multe reuniuni, cunoașterea stării sarcinilor și proiectelor, evitarea redundanțelor…”.

Această expertă regretă că liderii încă nu sunt pregătiți. „Ei simt că au pierdut controlul fiind la distanță. Nu poţi să stai atât de „deasupra”. Micromanagementul [observarea și controlul și reamintirea angajaților de sarcina pe care o au în așteptare] este nevalabilă”, spune ea. Și mai menționează un alt aspect al organizării muncii: „trebuie să ne îndreptăm spre un model mai orizontal, mai agil și mai rapid. Ierarhia încetinește luarea deciziilor. Liderii trebuie să încurajeze conectarea între echipe”.

Lucrul de la casa de vacanță

Cremades face aluzie la criteriul prudenței. „Cel mai bine este să se anunțe dacă nu se vor furniza serviciile de la domiciliu. Obligația de a comunica sau nu depinde de ceea ce s-a convenit”, spune el pentru a sublinia din nou importanța negocierilor de acum dintre companie și angajați. Cremades vorbește despre costurile pe care muncitorul le poate pretinde companiei sale dacă se mută în casa de vacanță. „Wifi-ul unei a doua reședințe? Nu pare a fi un cost pe care l-ar asuma compania”. Martinez susține diferențierea cazurilor, de exemplu, de un teleoperator care lucrează de acasă și compania lui îi oferă munca pe care a avut-o înainte în call center, de alte cazuri în care formula este hibrid. „Nu putem pune toată greutatea pe umerii companiei. Trebuie să mergem în armonie”, spune el.

Distanța nu împiedică colaborarea

Martinez nu agreează argumentul individualizării pe care a adus-o distanța. „A existat foarte multă colaborare în multe companii, sarcinile au fost atribuite mai bine decât într-un model față-în-față, a existat mai multă transparență. Instrumentele tehnologice utilizate corect facilitează această sarcină”. Cremades recunoaște un risc de individualizare, mai ales atunci când se negociază condițiile cu compania. „Trebuie deschise căile de acțiune colectivă și trebuie încurajată relaționarea cu o intensitate mai mare. Negocierile dintre sindicate și patronate trebuie să reflecte toate problemele noi”, spune avocatul, care vede riscul ca munca la distanță să fie diluată atât de mult încât tele-angajatul să devină întreprinzător independent. Sau un fals întreprinzător independent.

ÎNCEPE „FAZA a 3-a“ A TELEMUNCII

Pot fi stabilite trei etape prin care se va trece prin munca la distanță în acest an 2020:

1. Înainte de starea de urgență. 4,8% dintre cei angajați din Spania și-au înființat biroul în salon sau în altă cameră în 2019, potrivit Institutului Național de Statistică (INE). Dacă observăm un studiu realizat de agenția europeană de statistică Eurostat, procentul crește la 7,5% pentru 2018, ultimul an pentru care dețin informații.

2. Începe starea de urgență până în vară. Potrivit Institutului de Cercetări Economice din Valencia (IvieLab), 34% dintre lucrători și-au mutat munca acasă când a început pandemia. Banca Spaniei (El Banco de España) a concluzionat că aproximativ 80% dintre companii au dat start tele-muncii.

3. De la sfârșitul verii. Banca Spaniei (El Banco de España) a anunțat pe 23 iunie că, după evaluarea caracteristicilor intrinseci ale fiecărei ocupații, 30% dintre angajați vor putea să tele-lucreze ocazional. Organizaţia Internaţională a Muncii stabileşte aceasta la 27% pentru ţările cu venituri ridicate. Au capacitatea, dar asta nu înseamnă că o vor face în fiecare zi a săptămânii.

Textul a apărut în EL PAIS cu titlul ”Teletrabajo regulado: lo que establece el anteproyecto de leyși a fost tradus din limba spaniolă de Ina Albin.  

ACEST TEXT FACE PARTE DIN DOSARUL ”MUNCĂ ȘI MUNCITORI PE TIMP DE PANDEMIE” – CARE INVESTIGHEAZĂ TRANSFORMĂRILE MUNCII, RELAȚIILE DE MUNCĂ ȘI PROTECȚIA DREPTURILOR MUNCITORILOR PE TIMP DE PANDEMIE. DOSARUL VA INCLUDE TEXTE ORIGINALE, TRADUCERI ETC.