a) Eficiența cadrului instituțional de management al AOD în Moldova
Așa cum am menționat mai sus, chestiunea eficienței asistenței e la fel de importantă precum alinierea la prioritățile de dezvoltare a țării și probabil e și mai dificil de apreciat. Aceasta poate fi măsurată în mod individual, pe fiecare program/ proiect în parte sau în baza performanței activităților proiectului în sector. În Moldova, în ciuda eforturilor de a îmbunătăți actul de coordonare a asistenței, aceasta continua să fie deficientă în special în aspectele ce țin de cadrul instituțional pentru managementul asistenței externe, centralizarea excesivă a managementului AOD, fragmentarea lucrului donatorilor, misiunile și lucrul necoordonat al donatorilor, legarea asistenței de serviciile sau produsele donatorilor, sistemele de monitorizare și evaluare (M&E) slabe, responsabilitatea reciprocă și predictibilitatea fluxurilor de asistență.
Există doi actori majori implicați în acest proces și acțiunile lor determină eficiența asistenței externe. Pe de o parte, este Guvernul care formulează cadrul de politici și cel instituțional pentru coordonarea activității donatorilor și supravegherea implementării, monitorizării și evaluării. Pe de altă parte, donatorii elaborează propriile strategii regionale sau de țară și utilizează diferite instrumente ale asistenței (program sau proiect) și sisteme de M&E pentru a asista agenda de dezvoltare a Guvernului.
Una din constrîngerile Guvernului se referă la asemenea particularități precum elaborarea unui cadru strategic clar. În acest moment există cîteva strategii care ghidează intervențiile donatorilor și necesitățile Guvernului pentru a asigura o legătură între SND “Moldova 2020”, Programul Guvernului, aspirațiile de integrare europeană și un program de investiții publice care va orienta alocările multianuale de asistență externă sub formă de credite sau granturi.
Comitetul inter-ministerial pentru planificare strategică trebuie să fie transformat într-o structură mai activă pentru a asigura o coordonare și programare pentru întregul proces (Cancelaria de Stat – TTSIB 2012, p.4).
O altă constrîngere apare la faza de programare a asistenței externe care e excesiv de centralizată. Aici Unitatea Naţională de coordonare (UNC – din cadrul Cancelariei de Stat) stabilește măsura în care proiectul propus va rezolva problemele din sector, ceea ce nu reprezintă o soluție optimă avînd în vedere că responsabilitatea în sector e asumată de ministerul/agenția specializată și poate fi ajustată doar în cadrul comitetului interministerial pentru planificare strategică.
Mai mult ca atît, în Regulamentul [1] actual apare o confuzie creată între contractele sectoriale și cele de stat.
Primul este un acord încheiat cu donatorii la nivel de stat, Guvern, minister sau alte autorități publice centrale. În ciuda faptului că a fost menționat în mod expres în textul Regulamentului, nu există nicio definiție ce ar explica ce înseamnă un contract sectorial. Acest fapt cauzează incoerențe și ineficiențe care la rîndul lot reduc implicarea și autonomia autorităților de sector. Rolul original al UNC de a oferi asistență pentru elaborarea contractelor de stat, negocierea și orientarea la nivel de politici este transformat în unul de decizie în cadrul sectorului la faza de programare, iar implementarea e lăsată exclusiv în responsabilitatea autorității de sector. Astfel, rolul autorității responsabile de sector care are și cea mai mare expertiză în domeniu este transformat dintr-unul de coordonare în unul de implementare – o situație care trebuie evitată. O opțiune ar fi ca responsabilitatea pentru desfășurarea negocierilor contractelor de stat (care se referă la sector) să fie transferată la autoritatea de sector (cu participarea UNC) care la rîndul ei va transmite aceste propuneri pentru aprobare finală către Comitetul interministerial pentru planificare strategică. UNC va continua să furnizeze expertiză tehnică și va asigura ca aceste propuneri să corespundă priorităților de dezvoltare din cadrul strategiilor (Gaibu et al 2011, p. 43).
Actualmente, schimbarea realităților din industria AOD necesită un sistem mai sofisticat de management al asistenței pe care UNC, care încă se bazează pe diviziunea asistenței în financiară și tehnică, nu-l mai poate asigura. Accentul e pus în prezent pe instrumente mai variate de furnizare a asistenței externe precum suportul bugetar sau sectorial, o abordare largă de suport sectorial, utilizarea asistenței tehnice (Twinning, TAIEX şi CIB), o mai mare implicare a societății civile în implementarea proiectelor. De asemenea, tipul alocărilor e mai variat pentru că băncile de dezvoltare (BM, BEI, BERD) combină creditele cu granturi (asistență financiară cu cea tehnică). Formele mixte și diversificate creează probleme pentru UNC a Cancelariei de Stat, avînd în vedere cadrul existent de diviziune a muncii între Cancelaria de Stat, Ministerul Finanțelor, ministerele de resort și agențiile de stat care implementează proiecte de ajutor extern. Nu mai e posibil ca asistența să fie divizată în două categorii, financiară și tehnică, astfel încît și cadrul instituţional corespunzător trebuie să fie revizuit pentru a răspunde schimbărilor în livrarea asistenței.
În ciuda perspectivelor diferite, viziunile Guvernului și donatorilor coincid în privința faptului că coordonarea asistenței rămîne confuză și în mare măsură ineficientă. Guvernul se ghidează după percepția că trebuie să pună mai mult accent pe parteneriat și aliniere la documentele și sistemele de planificare naționale. Perspectiva predominantă a donatorului este că autoritățile națioale nu au capacitatea necesară pentru a implementa programele și proiectele.
Deși Decizia Guvernului nr. 12 din 19 ianuarie 2010 definește competențele, ea poate rezolva doar parţial specificitățile de coordonare dintre aceste instituții și departamente. Regulamentul stabilește cadrul instituțional, dar nu aduce claritate cu privire la raportare și relațiile de autoritate în cadrul cadrului de coordonare al asistenței. Unica referință în acest sens în Regulament sînt prevederile că UNC oferă propuneri comitetului interministerial de planificare strategică la faza de programare pentru aprobare. În același timp, unitatea de coordonare a sectorului poate transmite proiecte către comitetul interministerial de planificare strategică pentru aprobare, evitînd astfel UNC. Mai mult ca atît, nu este clar care sînt competențele CIPS dincolo de recepționarea, audierea și aprobarea proiectelor și de ce acesta nu are un rol mai activ în dezvoltarea unei direcții strategice, coordonare, monitorizare și evaluare (State Chancellery – TTSIB 2012, pp. 21-37).
O altă deficiență majoră ține de faptul că autoritățile publice angajate în cadrul managementului proiectelor de asistență externă nu efectuează evaluări ale măsurii în care proiectele implementate au contribuit la atingerea obiectivelor fixate în prioritățile țării. Practica curentă a principalei autorități responsabile pentru coordonarea asistenței externe (UNC) este de a efectua o monitorizare anuală. Ministerele care implementează proiecte de asemenea produc rapoarte de monitorizare pe sector, însă acestea cu greu pot fi denumite monitorizare. Mai degrabă e vorba de rapoarte de progres care rezumă realizările fiecărui proiect, grupate în jurul priorităților, fără însă a încerca să estimeze măsura în care aceste rezultatele acestor proiecte au contribuit la atingerea obiectivelor la nivel de sector în conformitate cu strategia sectorială și cu prioritățile din strategia de dezvoltare națională (care să meargă mai departe la nivel de sub-priorităţi și activitățile care derivă din ele)[2]. Mai mult ca atît, Regulamentul nu stipulează care autoritate e investită cu funcția de a examina rapoartele și de a extrage concluziile, încotro merg aceste concluzii, cum vor fi introduse ajustările sau îmbunătățirile în politicile ce urmează a fi implementate, cine e responsabil să informeze donatorii despre deficiențele descoperite. Fără un exercițiu potrivit de monitorizare și evaluare, nicio lecție nu va fi învățată și intervențiile vor tinde să repete aceleași greșeli.
Recent, Guvernul a început să măsoare eficiența asistenței în corespundere cu prioritățile de dezvoltare naționale. Din păcate, rapoartele sale încă mai păstrează caracteristicile unui raport de progres, rezumînd rezultatele proiectelor în conformitate cu prioritățile din SND (raportul din 2011) și Programul de Activitate al Guvernului (raportul din 2012) în anul de raportare. Acestea nu măsoară alinierea asistenței la nivel de sub-prioritate/activități ale strategiei de dezvoltare națională, contribuția financiară și rezultatele realizării anuale a obiectivelor sectoriale (ca exercițiu de monitorizare) și pentru toată perioada de implementare a strategiei de dezvoltare (ca evaluare). Totalizarea rezultatelor tuturor proiectelor poate oferi o descriere a ceea ce s-a făcut, dar nu va produce o concluzie validă cu privire la impactul asistenței (Gaibu et al 2011, pp. 43-50, Cancelaria de Stat – TTSIB 2012, pp. 64-65).
În ceea ce privește abordarea donatorilor, e de notat faptul că concluziile din raportul OCDE cu privire la monitorizarea Declarațiilor de la Paris referitor la eficiența AOD arată că există progrese semnificative în termeni de creștere a capacităților instituționale ale Guvernului. Majoritatea indicatorilor cu privire la sistemele naționale ce țin de responsabilitatea Guvernului au fost îndepliniți. În acelașii timp, așa cum menționează raportul, “există indicatori care n-au fost atinși în domenii ce țin de responsabilitatea donatorilor în aliniere și armonizare, indicatori precum existența unităților paralele de implementare, excluderea legării asistenței de serviciile și mărfurile din țara donatorului, predictibilitate, aranjamente și lucru comun” (OCDE 2011, p.1). Raportul îndeamnă donatorii să întreprindă mai multe eforturi în ceea ce privește utilizarea sistemelor naționale, aranjementelor comune și reducerea fragmentării eforturilor.
Problema fragmentării eforturilor reprezintă un impediment pentru autoritățile țării care au de confruntat un număr larg de donatori și proiecte. Dacă nu luăm în calcul suportul pentru buget, oferit tradiţional de 2-3 donatori (UE, BM și FMI), majoritatea asistenței tehnice este fragmentată și dispersată pe diferite sectoare. Actualmente, majoritatea donatorilor își concentrează atenția exclusiv pe realizarea obiectivelor proiectelor proprii. Chiar şi atunci cînd aceste proiecte sînt implementate cu succes, nu înseamnă că acestea contribuie la realizarea obiectivelor de dezvoltare a țării. Un asemenea rezultat necesită un efort comun în cadrul căruia pe de o parte donatorii acordă suport, iar pe de alta, există un cadru de coordonare efectiv și eficient al unui Guvern pro-activ.
Mai mult ca atît, fragmentarea ajutorului donatorilor și utilizarea de către aceștia a unei varietăți mari de proceduri reprezintă o constrîngere pentru Guvern care trebuie să coordoneze suportul donatorilor pentru implementarea programelor sectoriale strategiilor și programelor naționale de dezvoltare. Chiar dacă asistența externă sprijină un program naţional, utilizarea sistemelor naționale bugetare de raportare, management financiar și procurări este limitată. Conform datelor din anul 2010, circa 51% din asistența pentru Moldova a utilizat o abordare bazată pe program. Aceasta nu e suficient pentru a atinge cifra dorită de 66%, dar constituie totuși un progres, comparativ cu măsurările precedente (16% în 2005, 30% în 2007). Majoritatea asistenței donatorilor care utilizează o abordare bazată pe program este constituită de UE și BM cu 34% și 30%. O importantă parte din aceste sume e compusă din suport bugetar și suport bugetar sectorial (OCDE 2011, p. 13).
Există un număr semnificativ de donatori implementatori prezenți în Moldova care realizează proiecte, utilizînd fonduri de la alte organizații donatoare, fapt care contribuie la creșterea fragmentării. La începutul lui 2014 erau 365 proiecte în curs de implementare, majoritatea ținînd de asistență tehnică și fiind finanțate de 31 de donatori (10 din care erau donatori implementatori) și circa 190 (52%) de proiecte implementate de donatori implementatori sau prin utilizarea unor ONG-uri internaționale, universități și companii private.
Mai mult ca atît, numărul de unități de implementare paralele (UIP) este în continuare considerabil (18), în special comparativ cu ținta pentru anul 2010 (0). Deoarece nu e posibil să fie schimbată abordarea anumitor donatori mai ales din cauza specificității activității lor, specializarea (asistența tehnică) și interesele de politică externă, armonizarea lucrului donatorilor în jurul unei abordări bazate pe program, fondurile fiduciare sau alte modalități care ar contribui la armonizarea lucrului lor – toate acestea sînt văzute ca o posibilă soluție pentru facilitarea lucrului la nivel sectorial. În acest fel, fragmentarea activității și procedurilor donatorilor ar putea fi rezolvată.
Guvernul și-a anunțat poziția cu privire la mecanismele preferate de alocare a asistenței externe ce ține de suportul bugetar. Dincolo de faptul că poate fi folositoare pentru depășirea sau evitarea unor constrîngeri menționate mai sus, aceasta poate contribui la o descreștere a costurilor tranzacționale.
În acest fel sînt create premise pentru instituirea unui proces eficient de monitorizare și evaluare al asistenței oferite ce ar putea fi utilizate în modul cel mai bun, folosind toate mijloacele interne pe care țara beneficiară le are la dispoziție. Aceasta poate reprezenta un nou sistem operaţional pentru evaluarea performanțelor asistenței la nivel de țară. O schimbare de abordare a comunității donatorilor cu privire la instrumentul utilizat pentru asistență reprezintă o necesitate urgentă. Aceasta implică un proces de creștere a capacităților care poate fi obținut doar dacă activitățile de dezvoltare vor fi implementate de autoritățile naționale și nu de donatori prin intermediul proiectelor individuale.
În afara constrîngerilor generate de către fragmentarea și utilizarea limitată a sistemelor naționale, numărul misiunilor necoordonate este destul de înalt: în 2005 erau 20% din 201 de misiuni, 14% din 229 misiuni în 2007 și 36% dintr-un număr total de 187 misiuni în 2010 (ținta de 40% n-a fost atinsă!). Numărul mare de misiuni reprezintă o problemă pentru administrația publică centrală din cauza că funcționarii publici sînt solicitați să acorde mult timp acestor întîlniri. O altă problemă este numărul mare de lucrări analitice necoordonate – 50% în 2005, 46% și 51% (ținta de 66% n-a fost atinsă) (OCDE 2011, pp. 14-15, OCDE 2008, p. 34-13, OCDE 2007, p. 21-8, Sandu 2009, p. 325).
O altă constrîngere de eficiență ține de statutul de racordare a asistenței de bunurile și serviciile din țara donatoare. Pentru 2005 și 2007, indicatorul de racordare a fost de 81% din asistență care a înregistrat o ușoară înrăutățire în 2010 la 80%. Rezultatele capitolului de țară al raportului din 2010 al OCDE arată că majoritatea donatorilor oferă asistență neracordată, cu excepția SUA, Spaniei, Olandei, Italiei, și Austriei (OCDE 2006, p.7, OCDE 2008, p. 11, OCDE 2011, p. 12). Așa cum menționează raportul de măsurare a gradului de racordare a asistenței (2012), în ciuda faptului că majoritatea țărilor raportează toată sau aproape toată asistența lor ca neracordată, acuratețea datelor poate provoca dubii (OCDE 2012, pp. 3-9). O privire mai atentă la anexa nr.1 al HG nr. 246 din 8 aprilie 2010[3] arată că din 114 proiecte reprezentînd asistență bilaterală, circa 45 (39%) sînt implementate cu un nivel diferit de implicare de contractori, ONG-uri sau instituții din țara donatoare. Numărul e și mai semnificativ pentru asistența tehnică bilaterală SUA (USAID, Ambasada SUA și Departmentul de Stat al SUA), Germania, Austria, Republica Slovacă, Republica Cehă, Turcia. Acest tip de informații nu ne permite să tragem concluzii generale, dar totuși oferă o impresie generală despre posibilele racordări ascunse și despre înrăutățirea statutului de evitare a legării asistenței de produsele și serviciile din țara donatoare[4] (OCDE 2011, p. 12).
Ultimul exercițiu al OCDE cu privire la eficiența asistenței externe arată că numărul aranjamentelor comune cu privire la previzibilitatea ajutorului extern au crescut. Totuși Guvernul a raportat dificultăți la capitolul ce ține de coordonarea fluxurilor de asistență (pentru asistență tehnică) și calendarul de plăți. De exemplu, în 2010, unele părți ale tranșelor anticipate pentru suport bugetar n-au fost alocate, fapt care a exercitat presiuni financiare asupra planului Guvernului de a implementa programe și investiții publice.
Un alt aspect îl constituie condiționalitățile de politici care pun presiuni adiționale asupra Guvernului pentru adoptarea practicilor și normelor UE într-o perioadă de timp foarte scurtă. Calendarul nerealist se datorează unor costuri mult mai mari decît cele prognozate pentru implementarea condiționalităților. Unele condiționalități adoptate de către Guvern au fost însoțite de costuri administrative ridicate din cauza constrîngerilor sau/și sînt implementate de UIP-uri (OCDE 2011, p. 12, Gaibu et al 2011, pp. 42-43).
Pe lîngă aceste deficiențe, o altă circumstanță e faptul că mulți donatori în continuare nu fac publice rapoartele lor de evaluare (cu unele excepții BM, ocazional UE, Suedia, instituțiile ONU) sau prezintă niște rapoarte narative/de progres generale care nu examinează ce a fost realizat sau nu și motivele. Unii donatori enumeră activitățile fără a face o evaluare serioasă sau nu le publică deloc.
Concluzii:
i) Moldova, fiind o țară cu un venit mediu per capita, a primit mai puțină asistență externă decît țările cu un nivel mediu superior al venitului per capita. Acest aspect arată că pentru țările donatoare nivelul sărăciei (necesitățile țării recipiente) nu este un factor decisiv care să influențeze alocările de AOD. Astfel, fluxul asistenței externe nu pare orientat să acopere necesitățile țărilor cu nevoile cele mai urgente.
ii) În toată perioada cercetării (2004-2012) marea parte a țintelor de eficiență a AOD care nu au fost atinse țin de competența donatorilor. În particular, acestea se referă la utilizarea modestă a sistemelor naționale financiare și de procurări, la care au recurs doar cîțiva donator majori (UE, BM, dar nu pentru totalitatea AOD oferită de ei), nu însă și ceilalți. Eficiența asistenței externe, în ciuda eforturilor de creștere a ei, rămîne modestă în special în domeniile ce țin de cadrul instituţional, centralizarea excesivă a administrării ajutorului, fragmentarea lucrului donatorilor, misiuni și lucru analitic al donatorilor slab coordonat, ne-racordarea asistenței de bunurile și serviciile donatorilor, măsura în care aceștia își aliniază procedurile la sistemele naționale, monitorizare şi evaluare (M&E) slabă, responsabilizarea reciprocă, predictibilitatea și transparența ajutorului extern. Guvernul a îmbunătățit sistemele naționale (financiare și de procurări, calitatea strategiilor de dezvoltare, iar media CPIA a crescut). Totuși, per ansamblu, aceasta n-a dus la o creștere semnificativă a utilizării de către donatori a sistemelor naționale. Acest rezultat indică faptul că asistența externă e orientată spre satisfacerea în primul rînd a intereselor donatorilor și doar în al doilea rînd a necesităților Moldovei.
iii) În general, majoritatea ajutorului extern poate fi considerat ca fiind aliniat la prioritățile de dezvoltare a țării. Totuși, măsura corelării acestuia cu politicile de stat este selectivă în dependență de scopurile urmărite de donator și măsura în care acesta poate exercita influență asupra Moldovei (mai exact, elaborarea politicilor). Strategiile de dezvoltare naționale au fost consultate cu comunitatea donatorilor (fapt care le oferă posibilitatea, în special donatorilor majori multilaterali (FMI, BM sau UE) să influențeze elaborarea, iar mai tîrziu implementarea acestor strategii prin măsura de condiționare. Apar probleme ce țin de aglomerarea donatorilor pe anumite sectoare, fapt care lasă sectoare “orfane”, persistența unui nivel înalt de fragmentare a proiectelor (în special asistența tehnică), existența unităților paralele de implementare. Această stare de lucruri impune concluzia că pentru majoritatea țărilor dezvoltate asistența externă reprezintă un instrument de realizare a intereselor proprii. Donatorii activi din Moldova (în special donatorii bilaterali) își concentrează eforturile în acele domenii unde gradul de interdependență este mai mare. De asemenea, specificul instrumentelor de asistență folosite a suferit schimbări, reflectînd interesele donatorilor (predominarea asistenței tehnice sau a celei financiare, fiecare modalitate avînd un potenţial diferit de a produce schimbări în țara asistată).
iv) Potențialul asistenței externe de a promova dezvoltarea Moldovei este limitat în principal de variații frecvente și diversitatea intereselor donatorilor de a urma agenda de dezvoltare a Guvernului, lucru care afectează eficiența ajutorului și într-o măsură mai mică, de propriile constrîngeri în ceea ce ține capacitățile instituționale. Moldova trebuie să-și îmbunătățească în continuare cadrul institutional pentru administrarea asistenței externe, capacitățile de negociere, sistemele de M&E, capacitățile de absorbție, de a valorifica în cel mai eficient mod mijloacele disponibile. O strategie independentă de asistența externă trebuie elaborată în timp pentru a permite o mai bună finanțare a necesităților de dezvoltare a țării.
REFERINȚE:
[1] Hotărîrea de Guvern nr. 12 din 19.01.2010 despre Regulamentul privind cadrul institutional și mecanismul de coordonare al asistenței externe recepționat de Moldova de la organizații internaționale și țări donatoare http://lex.justice.md/index.php?action=view&view=doc&lang=1&id=333522 [2] Un exemplu în acest sens e raportul OMS din 2011 de monitorizare al AOD pentru sectorul de sănătate din Moldova: http://www.euro.who.int/__data/assets/pdf_file/0006/169836/e96623.pdf [3] http://lex.justice.md/index.php?action=view&view=doc&lang=1&id=334259 [4] De notat că dacă este măsurată ca volum al AOD implementat de contractori din țara donatoare, procentajul asistenței legate ar putea fi mai semnificativ. Doar asistența bilaterală a fost luată în considerare, în timp ce nu e exclus că și alți donatori, cum ar fi UE (a cărui asistență e implementată predominant de implementatori originari din UE și nu de autorități naționale sau ONG-uri locale), sau CPM care are printre principalii contractanți companii din SUA, ceea ce ar putea de asemenea reprezenta asistență legată. Este discutabilă nu atît utilitatea intervenției prin intermediul implementatorilor străini (ca import de expertiză), cît mai degrabă faptul că competiția pentru contracte ar putea fi incorectă (contractorii străini ar putea să fie privilegiați) și prețurile la bunuri și servicii mai mari decît cele locale. Această întrebare necesită o cercetare separată.ANEXĂ.
Abrevieri
AOD – Asistență Oficială pentru Dezvoltare
AID – Agenția Internațională pentru Dezvoltare
BERD – Banca Europeană pentru Reconstrucție și Dezvoltare
BIRD – Banca Internațională pentru Reconstrucție și Dezvoltare
BEI – Banca Europeană pentru Investiții
BM – Banca Mondială
CIPS – Comitetul Interministerial pentru Planificare Strategică
CPIA – Country Policy and Institutional Assessment (CPIA)
CIB – Comprehensive Institution Building
CCTM – Cadrul de cheltuieli pe termen mediu
DFID – Department for International Development (UK)
IMM – Intreprinderi Mici și Mijlocii
IDM – Indexul Dezvoltării Internaționale
FMI – Fondul Monetar Internațional
SCERS – Strategia de Creștere Economică și Reducere a Sărăciei
SND – Strategia Națională pentru Dezvoltare
OCDE- Organizația pentru Cooperare și Dezvoltare Economică
ODM – Obiectivele Dezvoltării Mileniumului
OMS – Organizația Mondială a Sănătății
UIP – Unitatea de Implementare a Proiectelor
USAID – U.S. Agency for International Development
UNDAF – United Nations Development Assistance Framework
UNC – Unitatea Națională de Coordonare
PNUD – Programul Națiiunilor Unite pentru Dezvoltare
R&D – Research and Development
SIDA (ASDI) – Agenția Suediei pentru Dezvoltare Internațională
Twinning – Secondment of experts from the European Union institutions to a member state
TAIEX – Technical Assistance Information Exchange
TTSIB – EU project Support to the State Chancellery Moldova
M&E – Monitorizare și Evaluare
VNB – Venitul Național Brut
BIBLIOGRAFIE GENERALĂ.
Bassiouni S. David, Varghese Mathew, Otter Thomas, Melikyan Lilit, Esser Andrea, Gheorghe Camelia, Osoian Ion 2011, “Evaluation Report United Nations Development Assistance Framework – Moldova”, Chisinau (last accessed 02.01.2014)
Government of Moldova 2007, “Annual evaluation report on the implementation of the economic growth and poverty reduction paper 2006”, Chisinau
Independent Evaluation Group 2013, “Review of the Moldova 2009-2013 Moldova Country Partnership Strategy”, 2011 CPS Progress Report and the CPS Completion Report (last access 10.01.2014) http://ieg.worldbankgroup.org/ieg-search?f%5B0%5D=field_related_countries%3A119
Gaibu Corina, Litra Leonid, Lozovanu Valentin, Gîrbu Viorel 2011, “Evaluation of Moldova`s Absorption Capacity of External Assistance”, IDIS “Viitorul”, Chisinau (last accessed 02.01.2014) http://www.viitorul.org/lib.php?l=en&idc=294
OECD 2011, “Survey on Monitoring the Paris Declaration – Results, Moldova country report”
(last accessed 02.01.2014) http://www.un.md/donors/support_aid_eff/index.shtml
OECD 2006, “2006 Survey on Monitoring the Paris Declaration Country Chapter Moldova”
(last accessed 10.01.2014) http://www.oecd.org/dac/effectiveness/39004713.pdf
OECD 2008, “2008 Survey on Monitoring the Paris Declaration Country Chapter Moldova”
(last accessed 10.01.2014) http://www.oecd.org/development/effectiveness/42102340.pdf
OECD 2011, “2011 Survey on Monitoring the Paris Declaration Country Chapter Moldova”
(last accessed 10.01.2014) http://www.oecd.org/dac/effectiveness/Moldova%203.pdf
OECD 2012, “Aid Untying: 2012” report, OECD vol. 39 (last time accessed 10.01.2014) http://search.oecd.org/officialdocuments/publicdisplaydocumentpdf/?cote=DCD/DAC(2012)39&docLanguage=En
United Nations – Republic of Moldova Partnership Framework (UNDAF) 2013 – 2017, “Towards Unity in Action” (last accessed 02.01.2014) http://www.unfpa.md/images/stories/docs/UN-Moldova_Partnership_Framework_2013-2017.pdf
Qehaja Driton 2012, “Fiscal Policy Response to External Crises: The Case of Moldova 1998-2010”, IMF Working Paper WP/12/82 Chisinau (last accessed 02. 01.2014) http://www.imf.org/external/pubs/ft/wp/2012/wp1282.pdf
Picard Elisabeth, Craievschi Viorica, Toarta Ovidiu Voucu 2012, “Joint Evaluation of impacts of assistance to Social Sector Reforms in Moldova final report”, Sida Joint Evaluation (last accessed 02.01.2014) http://www.sida.se/Publications/Import/pdf/sv/Joint-Evaluation-of-impacts-of-assistance-to-Social-Sector-Reforms-in-Moldova–Final-report_3414.pdf
Support to the State Chancellery – TTSIB 2012, “Strengthening the Capacities of the National Authorities to Programme, Manage, Report and Monitor External Assistance” (last accessed 02.01.2014) http://ncu.moldova.md/doc.php?l=en&id=1592&idc=525
State Chancellery 2013, “Annual Report on external assistance provided to the Republic of Moldova” (last accessed 02.01.2014) http://www.ncu.moldova.md/public/files/AE_REPORT_2012_eng.pdf
State Chancellery 2012, “Annual Report on External Assistance to Moldova”, Chisinau (last accessed 02.01.2014) (last accessed 02.01.2014) http://www.ncu.moldova.md/libview.php?l=en&id=1443&idc=405
Sandu Maia 2009, “Asistența externă, in: Priorități de Guvernare 2009”, ADEPT report, pp. 311-328, Chisinau (last access 02.01.2014) http://www.e-democracy.md/files/prioritati-guvernare-2009.pdf
UNDP 2011, “Assessment of Development Results: Moldova, Evaluation of UNDP contributions report”, New York (last accessed on 02.01.2014) http://web.undp.org/evaluation/adr/moldova.html
interesant, merci